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原標題：新書速遞：亞馬遜、蘋果、 Facebook和谷歌如何為自己打造“護城河”？
編者按：10月3日，紐約大學斯特恩商學院教授ScottGalloway的新書《TheFour:TheHiddenDNAofAmazon,Apple,Facebook,andGoogle》上市瞭。Galloway因為準確的預測亞馬遜收購全食之事而名聲大噪，成為媒體關註的焦點。而且是幾傢咨詢公司的創始人。在他的新書中，詳細的介紹瞭隱藏在Amazon、Apple、 Facebook、Google這美國四大科技巨頭公司之中的NDA。指出瞭它們如何打造“護城河”以避免競爭，更指出瞭這些科技巨頭如何成功地對我們生活、交流和個人信息施加影響。本文匯編瞭來自CNBC的兩篇報道，一篇為這本書的摘錄，一篇為CNBC的編輯Bob Pisani所寫的書評。文章由36氪編譯。
書籍摘錄：
企業總是試圖建造越後級擴大機用途來越高的圍墻，以防止敵人（新貴和競爭者）入侵。業界一般稱其為“進入壁壘”。
從理論上講，這些做法是非常明智的。但是，越來越多的傳統圍墻開始出現裂縫，甚至有一些已經要倒塌瞭。尤其在科技行業，因為摩爾定律的存在，處理器的價格直線下降，再加上帶寬的增加和植根於新一代領導者DNA中的數字能力，產生超過任何人預期的“梯子”，來翻越圍墻。ESPN（24小時專門播放體育節目的美國有線電視聯播網）、j.crew（美國的休閑服裝品牌）和JebBush（傑佈·佈什），都是無懈可擊的嗎？不。數字化的梯子（造就瞭over-the-topvideo,fastfashion,and@therealdonaldtrump）幾乎可以跨越任何一堵墻。
那麼，一傢非常成功的公司要做什麼呢？有商業書籍“耶穌”之稱的MalcolmGladwell（譯者註：《引爆點》、《異類》等書的作者）提出瞭一個關鍵問題：不要在別人占據優勢的情況下與其戰鬥。換句話說，一旦你成立瞭一傢快速發展的科技公司，你就需要提高對自己獲得快速發展的依仗的免疫力。有幾個明顯的例子：
網絡效應（每個人都在Facebook上，是因為每個人都在Facebook上）;
知識產權保護（每一個市值超過100億美元的科技公司都在起訴競爭對手，但同時也並被其他市值超過100億美元的科技公司起訴）；
音響後級系統
以及開發一個行業標準，占據壟斷地位的生態系統（為什麼要在Word中打字？因為別無選擇）。
然而，我認為挖掘更深層次的護城河是獲得長期成功的真正關鍵。
iPhone永遠不會是最好的手機。因為有太多的公司都在努力追趕。但蘋果公司的一項關鍵資產擁有更強大的免疫系統：它在19個國傢擁有492傢零售店。
等等，一個“進攻者”可以在網上開個網店，不是嗎？不。惠普的網站與蘋果在倫敦Regent街道的商店相比，就像是帶一把刀跟別人玩槍戰。而且，即使三星決定投資去做同樣的事情，正如“九個女性也不能在一個月內生出來孩子”，它也需要10年（至少）才能提供類似的服務。
在數字化的趨勢下，磚頭和水泥鑄成的圍墻的麻煩已經被埋下瞭。這是有一定道理的。不過，現在網絡零售額的隻占零售業的10%—12%。這並不是意味著所有的商店都面臨著麻煩或者是保持著優勢。真正受到影響的是為中產階級服務的商店，這一類的商店現在正逐漸陷入困境。相比之下，為富人服務的商店則保持著強勁的增長勢頭。這和美國人口的階層分佈有關：中產階級曾經占美國總人口的61%，現在他們已經成瞭少數群體，占總人口的不到一半，其他則是收入較低或收入較高的群體。
因此，蘋果公司開始意識到能夠翻閱圍墻的“梯子”將會越來越高，於是就開始挖掘更多的的護城河。谷歌和三星都是奔著蘋果來的。不過，對於他們來說，是有可能生產出更好的手機。但在復制蘋果零售商店方面卻顯得困難重重。因此，在數字時代，每一傢成功的公司都需要問一問自己：除瞭建造越來越高的圍墻，自己還能在哪裡建造護城河？也就是說，傳統經濟模式中的壁壘很昂貴，需要很長時間才能疏通（競爭對手的跨越）。蘋果公司在這方面做得非常好，不斷地投資世界上最好的品牌，並且建造零售商店。亞馬遜也是為瞭構建護城河，所以建造瞭100多個昂貴且盈利周期很長的倉庫。多麼傳統的經濟啊！一個可以預見的未來是，當這些倉庫建造完成並投入使用的時候，亞馬遜將會再建造成千上萬個倉庫。
此前，亞馬遜宣佈將租用20臺波音767，並購買瞭數千臺的貨車進行貨運服務。谷歌擁有服務器機群，將利用一些早期的航空技術（熱氣球等），為地球上的一些國傢和地區提供寬帶服務。在四個科技巨頭中，Facebook的傳統經濟痕跡最少，這使得它最容易受到入侵。但隨著Facebook宣佈和微軟一起鋪設瞭橫跨大西洋的電纜，你可以預期這種情況會發生改變。
像蘋果這樣的單一公司的成功可以將整個市場，甚至是地區都掏空。2007年，iPhone首次亮相，重創瞭摩托羅拉和諾基亞。他們總共裁掉瞭10萬個工作崗位。諾基亞在其鼎盛時期占據瞭芬蘭國內生產總值的30%，提供瞭25%的稅收。俄羅斯可能在1939年將坦克開到芬蘭，但蘋果2007年的商業入侵也造成瞭巨大的經濟損失。諾基亞的下跌重創瞭芬蘭的整個經濟。該公司在股票市場的份額已經從70%下降到13%。
被人認為是對這些公司如何影響我們生活以及整個世界的審視。
後級擴大機推薦
從單個層面上來說，它的確是。他在書中解釋瞭這些科技巨頭如何成功地對我們生活、交流和個人信息施加影響。
他表示：“Facebook和谷歌自己擁有我們每天要獲取信息的媒體;蘋果擁有我們使用的手機;亞馬遜即將對整個零售生態系統進行把控。”
但是，這並不是Galloway真正想要表達的內容。Galloway對當前科技巨頭把控局面的情況感到憤慨。他說：“這些公司通過避稅、侵犯隱私、破壞就業，來增加利潤，因為……他們可以。”
他對這四大科技巨頭隻雇傭瞭418,000名員工感到憤慨。畢竟這四傢公司的股票市值（2.3萬億美元）大致相當於法國的GDP，而法國是一個擁有6700萬人口的發達國傢。
他對這些公司在沒有促進經濟繁榮的情況下創造增長感到憤慨。他知道，許多人傾向於將一些經濟問題歸咎於全球貿易和移民。但他堅持認為，對科技經濟的“盲目崇拜”同樣是罪魁禍首：“這對我們的社會來說是危險的，而且這沒有任何放緩的跡象。”它讓中產階級變得空心化，從而導致瞭一些城鎮破產，助長瞭那些感到受騙的人的憤怒。”
這不僅僅是因為他不喜歡這些公司所做的事情，他也不太喜歡這些公司的很多管理者。這裡有一些例子：
關於人們蘋果創始人史蒂夫?喬佈斯的癡迷：“在我看來，史蒂夫?喬佈斯是在向宇宙吐口水。世界需要更多的傢庭，而不是更好的……手機。”
關於蘋果的稅收歷史：“蘋果是美國商業史上最大的避稅者。”
關於谷歌和微軟的相似之處：“微軟在其巔峰時期，以擁有美國商界最令人難以忍受的員工而臭名昭著。”
關於亞馬遜首席執行官傑夫·貝佐斯應該對他的公司做些什麼：“很明顯，我們需要的是那些，能夠設想並制定一個有更多就業機會的未來的商界領袖，而不是那些想要政府為他們提供資金的億萬富翁，他們避免瞭稅收，讓人們坐在沙發上看Netflix，整天看Netflix。”
這是什麼？新進步？知識界的民粹主義？或者說是其他？
亞馬遜拒絕對Galloway的新書發表評論。蘋果也沒有立即回復記者的置評請求。
在一次電話采訪中，Galloway稱自己是一個“無禮的進步主義者”，他告訴我，“我是一個資本主義者，但我足夠聰明地認識到，對這些公司的盲目崇拜不會在我們年老時照顧我們。他們隻是來這裡賺錢。”
Galloway正在抓住一種新的時代精神，這是一種關於這些公司的新敘述。
那麼，這些公司應該受到這樣的批評嗎？Galloway認為，它們的規模和影響力要求我們對它們更加挑剔。讓我們暫時關註一下亞馬遜。他很驚訝：
1）亞馬遜的消費者對亞馬遜的信任：“亞馬遜的客戶非常信任亞馬遜，他們允許公司傾聽他們的談話，收集他們的消費數據。這將使亞馬遜比其他任何公司更深入地滲透到消費者的私生活和消費者的需求中。”
2）華爾街向亞馬遜傳遞信息的方式是：“亞馬遜已經塑造瞭一個新型的商業模式——期望更高的增長，但利潤會更低。”
3）亞馬遜Prime的驚人成功：“Prime會員代表的是經常性收入、忠誠度，以及年消費額比非Prime會員高出40%。”
4）亞馬遜如何將航運作為其成功的支柱：“2015年，亞馬遜花瞭70億美元的運費，凈運費損失50億美元，但總利潤為24億美元。
亞馬遜成功的關鍵在於它構建瞭世界上最高效的物流網絡。更低的成本，更好的選擇，更快的交貨速度。在越來越少的時間裡，給越來越多的傢庭送達貨物。
Galloway的結論是：亞馬遜正在通過一系列收購，進軍最後一英裡的配送鏈，並開設更多的門店，從而達到一萬億美元的市值（目前為4600億美元）。Galloway花瞭相當多的時間來解釋這一奇怪現象，為什麼亞馬遜這個商店殺手會擴展到實體店：“因為純粹的電子商務在經濟上是不可行的，而且沒有純粹的電子商務公司能夠長期生存下去。”
亞馬遜的下一步舉措是什麼？不久之前，Galloway曾表示，Nordstrom將是一項合乎邏輯的收購（他們正在進行私有化）。但他表示，亞馬遜的規模如此之大，幾乎可以買到任何東西：“我敢打賭，亞馬遜會買下MarchMadness或超級碗的轉播權，來提高他們Prime會員的含金量……就像他們現在能做到的那樣。”
Galloway預測，要讓亞馬遜達到1萬億美元的市值，關鍵點是人工智能：“如果亞馬遜測試瞭一款人工智能產品，可以預測你所有的零售需求——根據你發送回來的內容或通過語音編輯的內容來進行校準……這隻股票將變成反重力的物質，價值提升三倍至一萬億美元。”
原文鏈接：
1）https://www.cnbc.com/2017/10/03/how-apple-and-amazon-built-moats-to-stave-off-the-competition-commentary.html（書摘）
2）https://www.cnbc.com/2017/10/02/scott-galloway-the-four-amazon-apple-google-facebook.html（書評）
編譯組出品。編輯：郝鵬程
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